主席的规划：第一个 3-5 年
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主席的规划：第一个 3-5 年
• 完成保交房，稳住基本盘
• 做好稳债、化债，修复资产负债表
• 恢复正常经营秩序
• 构建核心竞争力：产品力 / 成本力 / 服务力
• 重视人才培养与文化建设
• 做好稳债、化债，修复资产负债表
• 恢复正常经营秩序
• 构建核心竞争力：产品力 / 成本力 / 服务力
• 重视人才培养与文化建设
构建一个现代化、精益、依靠数据和科技支撑、对市场和外部环境敏感的创新型学习型组织。
以客户为核心、以员工为基础，实现社会与股东效益最大化 —— 这是未来 3-5 年必须同步达成的一组动作。
以客户为核心、以员工为基础，实现社会与股东效益最大化 —— 这是未来 3-5 年必须同步达成的一组动作。
情绪有节奏，也有周期：
怀疑 → 接受 → 追涨 → 贪婪 → 恐慌 → 抛售 → 冷静。
组织行为看似变化，其实一直在重复。
经营不是直线推进，而是情绪与行为的反复博弈。
向上，需要共识；向下，只需要犹豫。
向上，需要共识；向下，只需要犹豫。
如果不主动作为，螺旋就会向下。
在集团与区域经营分析会上，程总反复强调一句话：
如果区域不能共同努力、不能主动作为，上半年就会被换掉。
这不是威胁，而是对现实的判断。
如果区域不能共同努力、不能主动作为，上半年就会被换掉。
这不是威胁，而是对现实的判断。
组织的问题，从来不是不知道目标，而是每个人都在等别人先动。
如果这三件事不能同时推进，
区域就会越来越像“有资产、没选择”，上会的方案都将“丧权辱国”。
区域就会越来越像“有资产、没选择”，上会的方案都将“丧权辱国”。
三座大山，压住的不是人，是现金。
• 销售回款慢：钱回不来
• 查冻扣 / 诉讼重：资产动不了
• 欠税与融资压力叠加：现金持续被抽走
• 查冻扣 / 诉讼重：资产动不了
• 欠税与融资压力叠加：现金持续被抽走
解决问题不是一个动作，
而是一组必须同时发生的动作。
而是一组必须同时发生的动作。
行政费用额度只有一次机会，谁先花完谁就要向全区解释原因。
莫浪费！由奢入俭难。
2026 年区域行政费用额度 571.23 万，
将结合在建面积与签约面积达成情况动态调节，
较 2025 年整体压降约 22%。
每一笔支出都要配上可验证的产出，否则宁可不花。
将结合在建面积与签约面积达成情况动态调节，
较 2025 年整体压降约 22%。
每一笔支出都要配上可验证的产出，否则宁可不花。
由奢入俭难，但这是今年的基本假设：
预算是硬约束，节奏是动态的，精细化管理是我们唯一的选项。
预算是硬约束，节奏是动态的，精细化管理是我们唯一的选项。
预算只用在建项目，会让交付后的真成本全部失焦。
莫自欺！否则左右为难，无所适从。
已交付项目仍有保修、维保、物业协调等各类费用与人工要付，
这些项目没有预算、没有收入，只剩纯支出。
目前预算尚未覆盖这部分，想止血，必须先正视它。
这些项目没有预算、没有收入，只剩纯支出。
目前预算尚未覆盖这部分，想止血，必须先正视它。
自欺的代价是二次投入与信誉折损。我们要做的是：
数据真实、问题透明、早汇报、早协调。
确有难处，一定要与集团运营充分沟通争取资源。
数据真实、问题透明、早汇报、早协调。
确有难处，一定要与集团运营充分沟通争取资源。
预算执行的态度决定最后的兑现程度——这是一场纪律战。
莫儿戏！重视预算执行。
不鼓励任何形式的超预算博弈，
应尽最大可能在既定额度内平衡。
预算是承诺，不是建议；执行要有节点预警与动态校正。
真正的专业，就是让每一分钱都在计划内发挥作用。
应尽最大可能在既定额度内平衡。
预算是承诺，不是建议；执行要有节点预警与动态校正。
真正的专业，就是让每一分钱都在计划内发挥作用。
预算内解决问题是能力，预算外赖以拖延是风险。
讲清逻辑、讲清结果，才能把资源握在手里。
讲清逻辑、讲清结果，才能把资源握在手里。
2025 年，区域两次组织架构调整。
地图在变，防区在扩，责任在变重。
地图在变，防区在扩，责任在变重。
不是为了调整而调整，是在找更能打的结构。
• 管理边界更清晰
• 资源向关键事项集中
• 防区扩大后，要求协同更强
• 目的只有一个：减少内耗，把事干成
• 资源向关键事项集中
• 防区扩大后，要求协同更强
• 目的只有一个：减少内耗，把事干成
结构不对，努力就会被稀释。
结构对了，才有“向上”的可能。
结构对了，才有“向上”的可能。
城市集群推进（组织保障）
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组织保障：城市集群推进
截至目前，区域覆盖 44 个地级城市、301 个项目，分布在 5 个省份。
已有 37 个城市完成集群推进，城市集群率约 84.1%。
仍有 7 个城市未完成集群。
2026 年按集团要求必须做到城市集群率 100% ——让项目、资金、交付、风险和人员，落在同一套清晰的责任体系中。
已有 37 个城市完成集群推进，城市集群率约 84.1%。
仍有 7 个城市未完成集群。
2026 年按集团要求必须做到城市集群率 100% ——让项目、资金、交付、风险和人员，落在同一套清晰的责任体系中。
关于“公平”和“安全感”，我想把话说开。
绩效要经得起讨论，工资要经得起等待。
绩效要经得起讨论，工资要经得起等待。
绩效公平公正：靠机制，不靠感觉。
• 绩效委员会发挥作用，避免“一句话定生死”
• 项目总月度考核是预警：别等年底才问“为什么”
• 用心保工资：让每一位奋斗者少一点后顾之忧
• 薪酬包与行政费用：精打细算，为解决缺口争取空间
• 项目总月度考核是预警：别等年底才问“为什么”
• 用心保工资：让每一位奋斗者少一点后顾之忧
• 薪酬包与行政费用：精打细算，为解决缺口争取空间
我们追求的是：
“该拿的人拿到，该改的人改掉”。
这一年，很多人防区扩大、跨省履职、顶在一线。
这些付出，公司是记账的。
这些付出，公司是记账的。
激励聚焦“三好”，让干事的人被看见。
• 聚焦业务：保交付 / 财务 / 资管 / 销售
• 扩大防区与调防：有人在扛、也要有人被记住
• 翠湖新项目：新发展、新机会
• 扩大防区与调防：有人在扛、也要有人被记住
• 翠湖新项目：新发展、新机会
不是每个人都轻松，
但每个人都值得被尊重。
人工包不是抽象数字，
是每个家庭能不能安心生活的底层条件。
当资源有限，选择本身就是一种责任。
是每个家庭能不能安心生活的底层条件。
当资源有限，选择本身就是一种责任。
美好生活来自于人工包节余
2025 年我们把“人工包缺口”压回到可控区间，核心目的只有一个：
让留下来的人能更稳定、也更有回报。
与“留下来的人”直接相关的数据：
• 职能负责人：人均年薪增长 10%
（应发工资/固定工资，含绩效、激励、佣金）
• 全年激励发放 146.65 万
其中“三好人才”人均 8500 元
• 区域奖金池发放 88.4 万：
【财务】45.21 万；【资管】20.05 万；【大运营】11.71 万；
【成本造价】5.92 万；【营销】5.48 万
• 公积金基数按实际工资购买：全年成本增加近 20 万
节余不是目的，给在岗的人创造确定性与回报才是目的。
让留下来的人能更稳定、也更有回报。
与“留下来的人”直接相关的数据：
• 职能负责人：人均年薪增长 10%
（应发工资/固定工资，含绩效、激励、佣金）
• 全年激励发放 146.65 万
其中“三好人才”人均 8500 元
• 区域奖金池发放 88.4 万：
【财务】45.21 万；【资管】20.05 万；【大运营】11.71 万；
【成本造价】5.92 万；【营销】5.48 万
• 公积金基数按实际工资购买：全年成本增加近 20 万
节余不是目的，给在岗的人创造确定性与回报才是目的。
拆分不是为了压缩收入，
而是把回报和结果对齐。
业绩做出来，
兑现才有确定性。
而是把回报和结果对齐。
业绩做出来，
兑现才有确定性。
拆分绩效工资≠降薪，兑现靠业绩
拆分不是降薪，兑现靠业绩实现。
绩效与激励的前提，是先把“收支平衡”做出来。
绩效与激励的前提，是先把“收支平衡”做出来。
发工资，从来不只是流程问题。
当现金紧张，它会变成一道关于取舍与责任的现实考题。
当现金紧张，它会变成一道关于取舍与责任的现实考题。
发工资，从来不只是流程问题。
当现金紧张，它会变成一道
关于取舍与责任的现实考题。
当现金紧张，它会变成一道
关于取舍与责任的现实考题。
2025 年，发工资这件事，比想象中更难。
保工资，是第一位。
发完工资，才考虑激励。
发完工资，才考虑激励。
区域发薪单位共 42 家。
其中：
• 20 家存在无资金或资金不足，且账户冻结、尾盘无资源来源等问题
• 14 家仅可解控本项目人员工资，无法分摊平台人员工资
• 可正常分摊平台人员工资的，仅 8 家
各公司情况不同：
有的公司早发，有的公司晚发。
为了保证所有在职人员都能拿到工资，
区域统一设定了清晰优先级：
保工资，是第一位。
发完工资，才考虑激励。
这也是为什么在一段时间内，
激励的发放节奏会被放在工资之后。
这不是态度问题，
而是现金现实。
其中：
• 20 家存在无资金或资金不足，且账户冻结、尾盘无资源来源等问题
• 14 家仅可解控本项目人员工资，无法分摊平台人员工资
• 可正常分摊平台人员工资的，仅 8 家
各公司情况不同：
有的公司早发，有的公司晚发。
为了保证所有在职人员都能拿到工资，
区域统一设定了清晰优先级：
保工资，是第一位。
发完工资，才考虑激励。
这也是为什么在一段时间内，
激励的发放节奏会被放在工资之后。
这不是态度问题，
而是现金现实。
底线与代价
底线问题，往往不是一次决策失误，而是长期忽视积累的结果。
廉政、合规、稳定，并不会直接带来增长，但它们决定了一件事：
所有努力是否还能被保留下来。
当风险被低估、被忽略、被习惯化，代价往往在事后一次性兑现。
这也是为什么，底线问题必须被反复强调、反复检查，而不能“凭感觉相信”。
廉政、合规、稳定，并不会直接带来增长，但它们决定了一件事：
所有努力是否还能被保留下来。
当风险被低估、被忽略、被习惯化，代价往往在事后一次性兑现。
这也是为什么，底线问题必须被反复强调、反复检查，而不能“凭感觉相信”。
今年有两件事，我必须讲得更严肃一点。
这不是业务能力问题，是底线问题。
这不是业务能力问题，是底线问题。
底线不能破：廉政与合规，警钟长鸣。
• 全年廉政问题突出，必须零容忍
• 维稳要前置：主动沟通、主动获取信息、尽量属地化解决
• 维稳要前置：主动沟通、主动获取信息、尽量属地化解决
违规一次，
可能会毁掉一年的努力。
2026 年，我们要进入下一圈螺旋。
难度很大，但方向清晰。
难度很大，但方向清晰。
2026 核心指标：把“收支平衡”写进日常。
• 销售目标：12.2 亿
• 资产盘活：11.92 亿
• 工抵目标：14.02 亿
• 交付目标：2967 套（容缺：11116 套）
• 薪酬包缺口：249.4 万（4.6%）
• 资产盘活：11.92 亿
• 工抵目标：14.02 亿
• 交付目标：2967 套（容缺：11116 套）
• 薪酬包缺口：249.4 万（4.6%）
方向对了还不够，
关键是把动作做实。
同心同行，主动向上。
与大家一起奋斗！
祝大家新年快乐！
祝大家新年快乐！
螺旋不是绕圈。
每一圈，都决定我们向上还是向下。
每一圈，都决定我们向上还是向下。
